一年多前，企業若持有充足的現金，所受到的評價肯定不太好，例如：未將現金做有效利用、未注重股東權益等負面
從現金流量表
檢視企業經營體質
一年多前，企業若持有充足的現金，所受到的評價肯定不太好，例如：未將現金做有效利用、未注重股東權益等負面評價。於是，那時開始熱衷於買回庫藏股註銷，以提升股東權益；或是將資金投入長期資產配置，期許擴大營收追求成長。
■莊蕎安．會計研究月刊資深編輯
誰 能預料金融風暴的倏忽到來，中間還襲捲著油價高漲所牽動的物價飛揚。通貨膨脹所帶引著的原料高漲餘溫還未退，身為全球最大消費市場的美國在信用緊縮的影響 下，民眾消費能力開始低迷難振，一些主要出口國亦因此受到出口衰退的波及。以出口為經濟成長主力的台灣在2008年8月時還有18.94％正向成長，9月 即忽然轉為負成長1.6％，直至11月進出口已較去年同期衰退了23.3％，德意志證券甚至認為，台灣明年將面臨通貨緊縮，物價成長負向0.5％。
當景氣翻轉就像翻書一樣快時，金融風暴的後遺症使得企業在難以得到外部資金奧援，景氣衰退使營
收下滑之時，企業該如何調整自己的腳步，安然度過不景氣的低谷？
景氣好的時候，企業著重的是如何擴大營業規模，重的是投資與融資。如透過舉債或現金增資獲得資金，購買營運用的固定資產以擴大產能等；然而在不景氣時，融資活動幾乎難以進行，銀行放款趨於保
守，因此企業的現金來源就主要來自營運活動－如何自己養活自己。
1966 年已有學者研究發現，有三個非常重要的指標可以推知企業的經營品質，一是營運現金流量；二是獲利率；三是負債比率。隨著越來越多的相關研究，相關指標隨著 一路發展也越來越多，但現金流量始終是重要的因素，來觀察一個公司的體質是否健全。常見的，我們直至今日仍常用每股盈餘作為評斷公司的主要依據，但是從國 外的相關研究可以發現，股價的波動的確會受到公司現金流量的狀況影響，因
此現金流量不但是企業經營者所要看重的，投資人亦會以公司的現金流量狀況作為投資決策判斷的依據。
「現在企業應有更積極的現金管理，」資誠會計師事務所所長薛明玲說道，「現金流量表在不景氣的時候，比資產負債表、損益表更來得重要。」現金流量表是以現金流入與流出為基礎，說明企業在一特定時間內之營業瞂動、投資瞂動及融資瞂動的財務報表。
營業活動
若從現金流量表的三大區塊來看，企業如何從現金流量表檢視企業的經營體質，調整腳步擠出現金？勤業眾信會計師事務所會計師陳清祥指出，通常為從最主要的大額支出開始尋找可以節約的地方，或從變動費用或縮減資本支出項目開始。
銷購商品勞務成本能省則省
從 公司未來的產品規劃和行銷策略推估可能銷貨情形，估計未來營收所得之現金流量，並預估應收款增長的幅度與收現的金額。對營業額大但毛利率低的產業，營運過 程中需要許多資金投入才能維持正常營運，因此只要稍有差池，利潤很容易被犧牲。同時，資誠會計師事務所會計師張明輝提醒，此時記得重新檢視客戶的授信額 度，若是以獲利率的高低來篩選客戶，現在需要調整為「是否有能力支付現金」以作為篩選客戶的條件，即使獲利不高亦應可接受。
......欲詳全文，請參考會計研究月刊278期第60頁
企業現金流量的虛與實
2008 年七月初，台灣一家知名老牌家電上市公司遭到證交所檢查營運和帳務，雖然這家公司近年來營收與獲利都呈現成長趨勢，又兼具土地資產豐富題材，但股價卻在事 件爆發後一瀉千里，最後被主管機關裁定在去（九十七）年十一月終止上市。這家因帳上掛著鉅額應收帳款致出現惡性財務危機即是歌林公司
（1606），為何掛牌已有三十五年且近年來有賺錢的公司會不告而別？
■張漢傑•上海財經大學MBA學院客座教授
美 2008年七月初，台灣一家知名老牌家電上市公司遭到證交所檢查營運和帳務，雖然這家公司近年來營收與獲利都呈現成長趨勢，又兼具土地資產豐富題材，但股 價卻在事件爆發後一瀉千里，最後被主管機關裁定在去（九十七）年十一月終止上市。這家因帳上掛著鉅額應收帳款致出現惡性財務危機即是歌林公司 （1606），為何掛牌已有三十五年且近年來有賺錢的公司會不告而別？
再看去年帳上虧損超大的Dram 上市公司群，其中力晶公司（5346）前三季合計虧損高達新台幣320 億褚，單是第三季營收149.6億元，虧損即達到150.1億元，估計全年虧損會超過實收資本額785億元的50%，雖然如此，其領導人仍聲稱無須政府紓 困。為何業績與股價出現如危機公司Ｈ的慘狀，力晶公司肩營者還能信誓旦旦？
裡子與面子！孰重孰輕？
前 述兩家公司的狀況很是極端，連年獲利的公司被趕出場，而連季大虧的卻老神在在。雖然從非財務因素端可找到一些理由支持，例如歌林公司配合多年的簽證會計師 事務所突然在七月初異動，力晶公司則是日本Dram大廠爾必達公司有意金援（從公開資訊觀測站得知）；不過，若從財務因素端解讀，尤其是損益表，的確令人 納悶。其實要從財報資訊解釋歌林和力晶的關鍵密碼，除了要察言觀色注意損益表與資產負債表的關係外，更重要的是要探究虛實，關心現金流量表的動態。如果只 是為了面子而不顧裡子，亦即僅圍繞著損益表上的營收及獲利成長，而忽略資產負債表與現金流量表的變化，就會一知半解掉進財報陷阱中。
何以在評斷企業強弱時必須格外重視現金流量表的內涵，主要原因是財報損益數字並不等於賺賠相對等的現金數額，而現金偏偏是企業生存保命的活水，重要性非同 小可。這種差異源自財務報表是依「應計基礎制（Accrual basis）編製（詳表一與現金基礎比較），所以損益表中揭露的當期獲利金額並不表示當期就有如數的現金流入，當然若出現虧損也不完全是現金全數流出。一 般而言，採行應計基礎能夠讓企業每年度的損益有系統且合理性的揭露，據此可以做管理決策與投資分析，不過損益的高低有時並無法與現金流量對稱，往往有些公 司賺錢卻不一定安全，虛盈實虧掏空公司時常可見。透過現金流量表的變化可以幫忙了解現金在資產負債表及損益表的流動情形，進而偵測公司體質的安全能力（指 資產負債表）及營運的獲利能力（指損益表），更進一步衡量公司價值的高低。
現金流量的強弱代表企業的流動性能力高低，它的重要性絕對不亞於損益表上的獲利能力，尤其企業遭遇不景氣面臨生存保衛戰時，它的影響力更大。這就好比身強 體健的人突遭血管栓塞的冠心病侵襲而病故，因此帳上損益如同人的氣色，現金流量則似血氣，一個是面子，一個是裡子，面子不錯不代表裡子很好，一旦血液流通 受阻，後果則不堪想像。
當代管理學大師彼得•杜拉克（Peter Drucker）曾說：當遇到獲利壓力時，企業會停售（產）獲利不佳產品或儘快出清過時資產，以改善體質；但遇到流動性壓力時，往往被逼的不得不將手上的 金雞母出讓，以換取現金，對長期體質而言，反而有不良影響。由此可見，企業現金流量確實值得我們關心。
......欲詳全文，請參考會計研究月刊278期第70頁
對抗不景氣的七大秘技
根據德勤（Deloitte）針對《財星》（Fortune）五百大企業中的七十家所做的研究調查顯示，大部分企業已有成本抑減的計畫。清楚的跡象顯示，企業已開始正視經濟下降趨勢，並且準備度過這次的經濟衰退。
■鄭興•勤業眾信管理顧問公司副總經理
■賴靜儀•勤業眾信管理顧問公司經理
根據德勤（Deloitte）針對《財星》（Fortune）五百大企業中的七十家所做的研究調查顯示，大部分企業已有成本抑減的計畫。清楚的跡象顯示，企業已開始正視經濟下降趨勢，並且準備度過這次的經濟衰退。
根據調查，超過68%的公司表示，即使是在經濟景氣繁榮中仍能持續不斷的關注於如何改善成本。這當然是一個好消息，特別是因為傳統的觀念上常聽到，企業只有在經濟蕭條的時候才會注意到成本抑減的議題。
然而，壞消息是很多公司可能把他們的標準設的太低了。調查顯示，三分之二的高階管理者對於他們目前正在進行的成本降低行動，只期望個位數百分比的成本節省 效果。這些微小的改進在景氣好時或許是足夠的，但許多公司可能會發現這種漸進式成本改善方法並不足以帶領企業度過眼前不確定的年代。我們相信企業需要的是 一個更完善的成本改善方法，或是採取改造式成本改善，明顯且持續地改良企業的成本結構。
持續的成本改善是不夠的
對許多企業來說，「企業精實」及「六個標準差」計畫已融合在其經營模式之中。調查報告中86%的受訪者表示，漸進式的成本抑減方式包括集中注意力在「流程優化」上，使公司擁有最佳的成本槓桿。雖然這類的計畫能幫助一間公司持續漸進的改善，但改善結果通常較為一般。
為了在經濟衰退時能倖存且茁壯，我們認為企業不該只有日常營運上的持續改善，而是要脫離漸進式成本改善的迷失並往遠處看（漸進式成本改善包含凍結人事、費 用遞延、減少差旅及訓練預算、全面平頭式減少預算等）。我們發現這些緊縮開支的努力，一般來說只對短期營運有效果，在許多案例中，漸進式成本改善所產生的 成本抑減仍不足以讓他們安然度過風暴。事實上，這樣的成本抑減行動反而會成為一種障礙，因為企業自以為已處理了問題，卻忽略了應將注意力放在更重要的成本 結構改善和資源上。
更好的方法
在景氣衰退時，公司應充分利用其成本槓桿，集中更多的焦點在策略及結構上的改進，例如：簡化企業的基礎設施使其更有效率、調整服務模式以及重新設計企業經營模式等。這些成本改善方式達到成本抑減的效果，會比漸進式成本改善要來的大且持續。
策略性的成本結構改善能幫助企業於景氣衰退時仍能保持獲利，正面利用不景氣的機會獲得市場佔有率等優勢。彈性的成本結構能幫助企業縮減成本支出規模以因應 需求的減少，同時能讓企業善加利用景氣衰退時一些意想不到的機會，例如：低價併購優質企業等。此外，當經濟好轉時，可迅速投入資源於新產品、服務、行銷、 及廣告等，幫助企業快速反應並取得大幅的競爭優勢。
......欲詳全文，請參考會計研究月刊278期第78頁
企業樂活術
景氣指標持續亮出藍燈，更有專家預言大環境的不景氣還會持續漫延！企業在這樣的寒冬下，該如何禦寒？企業可以透過哪些管理制度或改變哪些財務運作，在不景氣下，仍然可以繼續快樂活下去？
■邱妍馨‧會計研究月刊編輯
在 不景氣的時候，許多企業往往會衡量公司內部營運狀況，想為企業塑身改造，於是導入許多的衡量方式或檢測模組，而得到的檢測數據卻不一定是公司所需，企業體 質更是沒有因此改善。會計研究月刊於日前舉辦二十三週年慶「名家開講系列－經濟風暴下的管理實戰策略」講座，邀請會計研究月刊顧問暨中國財經管理學家雜誌 專欄主筆于泳泓先生，分享以他擔任企業管理顧問長達二十多年的經驗，企業身處於金融風暴肆虐的環境中，如何擬一帖對抗不景氣的禦寒藥方，使企業管理策略能 化繁為簡並對症下藥，讓企業能永續樂活（LOHAS）地經營。
五管架構，使策略面面俱到
在2007年的前半年，各行各業景氣活絡，股市表現令投資人頻頻微笑點頭，但就在當年夏季，太平洋彼岸的美國傳來次級房貸引發信用危機的強度地震，開始引 發一連串不同層面的大小餘震，各國不同產業受其衝擊之下，紛紛傳出關廠、裁員、員工無薪假等精縮成本的政策。于泳泓指出，企業的營運主要由以下五大層面所 建架而成，不同時機應有不同迎戰策略，以往好光景的管理策略在現階段，甚至往後幾年的環境已不符運用了，他建議企業管理階層在思考管理策略時應著重下列重 點：
生產策略：
在生產階段，企業可由供應鏈管理中檢視其作業成本，企業衡量生產大多以Lead Time（出貨時間）為總體指標，Lead Time愈長代表企業接單能力愈差，庫存成本愈高。于泳泓建議企業可藉下列三種方式從中降低Lead Time成本：
（1） 建立一套合約管理制度，審核與上下游間合約內容，甚至供應商的採購合約也應仔細審閱；
（2） 依照銷售漏斗理論，從廣大的潛在客戶中挑選實際有效客戶群；
（3） 前端銷售人員需瞭解上下游廠商的銷售計劃、研發或客戶的產品管理等。
在整個產業供應鏈中，常會出現所謂的「長鞭效應」－上游企業會預測下游客戶的購買需求或銷售其市場，當末端消費者需求有些微變動時，就會導致上游廠商預測 波動反應太大而導致生產過多，徒增許多無效存貨，越上游者波動越大。降低無效存貨成本不僅可提昇企業競爭優勢，甚至還可降低客戶的採購成本，于泳泓建議可 從以下幾點做起：
（1） 縮短出貨時間；
（2） 倉儲管理（Vendor Managed Inventory，VMI）控管要良好；
（3） 上下游間資訊往來暢通；
（4） 上下游可共同持有投資公司。
產業結構可分為各家企業的層層分工，或是一家企業從自行生產零組件至銷售客戶群全部包辦，于泳泓稱之為「一條龍」，一條龍模式可以企業能直接透過與消費者 接觸而瞭解末端需求，但大部分企業可能沒有這麼多資金可發展一條龍的營運模式，因此若上下游廠商可互相合作而發展「協同商務」，共享資源，則可節省更多的 時間與成本耗費，並且不論是在產業的上、中、下游的企業，都需要從最末端消費者的角度去思考產品未來的發展與需求。
......欲詳全文，請參考會計研究月刊278期第86頁
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